2009 年初，谷歌「人力分析」部门的一个小组，把一份研究问题清单交给了部门负责人普拉萨德·塞蒂。其中有一个问题，从公司创立起就被人一提再提：经理到底有没有用？
按《哈佛商业评论》的说法，谷歌多数工程师都觉得，管理是耽误「正事」的东西。2002 年，两位创始人干脆把工程部门的经理全撤了，《哈佛商业评论》说，这个试验只维持了几个月。
新研究的代号叫「氧气计划」。联合负责人尼尔·帕特尔很清楚自己面对的是什么样的听众。「谷歌对证据的要求很高，哪怕是在别的地方会被当成常识的事，」他对《哈佛商业评论》说，「光有简单的相关性是不够的。」所以团队反过来做：想办法证明经理根本无关紧要。
一开始，数据好像真站在这一边。离职面谈里，走人和对经理不满之间有一点关联，可谷歌整体流失率很低，也没有任何东西能证明是经理造成的。帕特尔接着把经理按员工满意度和绩效评分排队，比较最前和最后的四分之一。「起初，」他说，「数字并不让人振奋。连得分低的经理都干得挺不错。」
换上更精细的多变量统计，局面才翻过来。分析显示，经理水平哪怕只提高一点点，作用也「相当大」。2008 年，高分经理带的团队人员流失更少；一个人走不走，跟经理好坏的关系，比跟他本人的资历、绩效、司龄或升职的关系都更紧。
「幸好，我们失败了。」帕特尔说。
更难的问题是：好经理到底做了什么？分析师从绩效评估、调查问卷和优秀经理奖的提名材料里，收集了一万多条关于经理的记录，一条条手工编码。他们又对高分和低分经理做了双盲访谈，访谈笔记写满了 400 多页。
最后得出八条行为，大多听上去像常识：当个好教练，别事无巨细地管，关心下属的状态和前途，对团队方向心里有数。谷歌人力运营负责人拉兹洛·博克对《纽约时报》说，他的第一反应是：「就这些？」
接着，博克的团队把这八条按重要性排了序。谷歌很长一段时间里都放手让工程师自己干，卡住了就去找上司，而这些上司正是凭着深厚的技术功底才当上经理的。排序结果出来，技术专长排在最后一位。
「在谷歌，我们一直认为，要当经理，尤其是在工程这边，你的技术得和手下一样深，甚至更深。」博克说。他接着说，技术当然重要，可跟与人建立联系、让人找得到你比起来，就差远了。
从 2010 年 6 月起，谷歌把这八条变成了每半年一次、由员工给自己经理打分的问卷，又据此开了培训课。2010 到 2012 年，经理得分好评率的中位数从 83% 升到 88%，进步最大的是原先得分最低的那批人。《哈佛商业评论》也写明了局限：这些分数究竟给销售、生产率和利润带来多少变化，当时还说不清。后来，谷歌又把清单扩到十条，加上了跨部门协作和果断决策。
埃里克·克莱伯格是一位软件工程经理，谷歌收购他最近一家创业公司之前，他已经带了 18 年团队。他说，参加「氧气计划」的问卷和课程半年，学到的管理比之前二十年还多。他开始把三分之一到一半的时间花在帮下属成长上，没想到大家很欢迎。
「工程师讨厌在技术上被人盯着管，」他对《哈佛商业评论》说，「可在职业发展上，他们喜欢被人好好管着。」