一百人，上下浮动。2012 年 10 月，Spotify 的两位敏捷教练亨里克·克尼伯格（Henrik Kniberg）和安德斯·伊瓦尔松把这个数定成一群同事的上限。他们引用所谓的「邓巴数」写道：「大多数人没法和超过 100 人上下的人维持社交关系。」人再多，就会冒出死板的规章、官僚、办公室政治和多余的管理层级。
那时 Spotify 才成立六年，活跃用户超过 1500 万，其中付费的超过 400 万，30 多个团队分布在三座城市。三年里，技术人员从 30 人涨到 250 人。两人写了一篇 14 页的文章，讲公司打算怎么在这种扩张里保持快。
最基本的单位叫小队，按文章的说法，是「设计成像一家迷你创业公司」。小队成员坐在一起，从设计到上线所需的本事一应俱全，用什么方法干活自己定。有产品负责人，但没有正式任命的队长。做相近业务的几个小队组成一个部落，规模控制在那一百人上下。同一部落里技能相近的人组成分会，分会负责人就是他们的直属上级。另外还有公会，谁都能加入，是个更松散的交流圈子。
这么多自主，代价是什么，文章说得很坦白：失去规模经济。这个小队的测试员正在头疼的问题，可能另一个小队的测试员上周刚解决。分会和公会就是黏合剂。文章还自己替读者把话问了出来：「这不就是矩阵制吗？」回答是：「是。嗯，算是吧。」
后来，这些图就传开了。2014 年，克尼伯格做了几段讲 Spotify 工程文化的动画视频，人们开始管这一套叫「Spotify 模式」。多年后他在一次播客访谈里说，有多得出奇的公司把它直接拿去用。有的公司只是把团队改名叫小队，别的什么都没变。
其实提醒早就写在第一页：「这篇文章只是我们当前工作方式的一张快照。」「等你读到的时候，情况已经变了。」最后一页又补了几句：这套结构是过去一年里逐步推行的，大家「还在适应」，公司可以在里面「慢慢长进去」。2014 年那段视频的配文也说，里面讲的「并不是所有小队在所有时候都如此」。
2015 年，克尼伯格写道，这些材料「本来根本不是要做成一个通用的框架或者『模式』」。别人照搬，他说自己「起初觉得挺吓人」，不过还没见过哪家公司因此变得更糟。就连那个数字，也在一次次转述中走了样：多年后在那期播客里，他说邓巴数大约是 150。
在 Spotify 干过的人说得更直白。杰里迈亚·李 2017 年去 Spotify 面试产品岗，第一轮面试前，招聘人员就提醒他，别指望这里是敏捷的乌托邦。他入职时，公司刚在 18 个月里涨到原来的三倍，有了 3000 人。2020 年他写了一篇长文，说按他的经历，小队模式从来只是一种愿景，从没完全落地；用分会来管工程师，带来的问题比解决的还多。文中引了 Spotify 2011 至 2017 年的敏捷教练约阿基姆·松登在 2017 年一场大会上的话：
「就算在我们写它的时候，我们也没在那样做。它一半是抱负，一半是近似。大家费了很大劲，想照搬一个其实并不真正存在的东西。」