2016 年底，新闻创业公司 Quartz 成立四年。它从一开始就是扁平的：管理层级很少，决定靠大家商量。很长一段时间里，这套办法很好用。
后来，一年之内，员工数超过了 150。那年 11 月，联合创始人凯文·德莱尼写专栏讲了接下来发生的事。
事情开始卡住。「我们的员工太常停在原地，因为不清楚该由谁来推动一个决定。」员工想要更多反馈、更多职业发展上的帮助，可扁平结构里的经理没那么多精力给。公司的战略、规矩和价值观，没能传到每个人那里；一向随手应付的内部沟通，也露出了短处。
这不只是管理层自己的看法。员工在匿名的内部调查里提的也是这些。德莱尼写道，其中有些担忧以前也听到过，但「到公司接近 150 人时，它们是真的一下子全冒出来了」。
他去找原因，找到了牛津大学的心理学家罗宾·邓巴。邓巴认为，人能维持私人关系的对象，只有 150 个左右。「组织一旦超过大约 150 人，运作方式肯定会变，」邓巴对他说，「哈特派信徒的社区到了这个规模就会有意拆开，为的是不必既要等级又要警察。保持在 150 以下，靠同伴之间的压力就能管住；超过 150，就需要某种自上而下、靠纪律的管理体系。」
别人也见过这一幕。脸书的首席产品官克里斯·考克斯说，他和很多创业公司的 CEO 聊过，过了这个数，「怪事就开始发生」。奈飞前首席人才官帕蒂·麦考德给它起了个名字，叫「站椅子的人数」：领导站到椅子上对全体讲话，有人喊「听不见」，就该重新想想公司内部怎么沟通了。
Quartz 的答案是加结构。它精简了领导层，让更少的人对每一块业务负更清楚的责任。十位高管组成运营委员会，每周开会，通报公司的状况，对牵涉好几个团队的事拍板。公司还把自己的历史写了下来，发给每个新员工；全员大会开得更规律了；往后塑造公司文化的，与其说是早年那种部落感，不如说是公司的使命。
德莱尼写这篇文章时，Quartz 约有 200 名员工，还打算继续大幅扩张。他没说自己已经解决了问题：「加结构，又不扼杀让我们走到今天的创造力、速度和个人的自主，这仍然是个没完的难题。」