「C-5 难就难在它太大了。」基地一位测试组长这样说。美国空军的 C-5「银河」运输机，要飞到佐治亚州的华纳罗宾斯航空后勤中心做定期大修，从头到尾整个检修一遍。2004 年 4 月，空军器材司令部的一位分析员说，有一段时间，差不多半个机队都压在罗宾斯的大修线上。
基地已经在想办法缩短时间。2003 财年末，一架 C-5 大修平均要 269 天；推行精益改进之后，到 2004 年春天降到了 226 天。当时美国正在打仗，后来一篇介绍这个项目的论文写道，有些机型「供不应求」。
2005 年，基地在精益改进的基础上，又在 C-5 生产线上加用了关键链项目管理。论文说，这次改变用了八个月，「没有动用任何额外资源」。最显眼的一步，和直觉相反。「我们把在修的飞机从 12 架减到了 7 架，」C-5 生产科科长说，「这样，同样多的技术人员，同时修的 C-5 更少了。」一个叫 Concerto 的软件把每架飞机、每项任务和进度都画了出来，任务清单按紧急程度标上颜色。
2006 年 2 月 3 日，一架 C-5B 修完，飞往特拉维斯空军基地，用时 159 天，创下新低。基地之前的纪录是 171 天；前一年，同样的活要 200 多天。功能测试组的检查平常要 10 天，这次 5 天就做完了。「大概三年前我们搞过一次精益活动，可还是赶不上进度，」负责翻修发动机整流罩的车间主管说。每个整流罩大约三分之一是粘接件，不归他的车间修，问题就出在这些件总是回来得不及时。2005 年 3 月又搞了一轮精益活动，发现这些件与其修，不如直接造。现在他的车间每个月能出 22 个整流罩，积压的订单也大大减少了。C-5 生产科科长说，要保持这个速度，靠的是「关键链和精益结合」。
2006 年 5 月，这个项目拿到了运筹学领域的弗朗茨·埃德尔曼奖。按获奖公告的说法，八个月里，基地里在修的 C-5 从 12 架减到 7 架（空军的一篇报道说是 13 架），大修时间缩短了 33%，又有五架飞机回到部队；据参赛材料估算，每年至少带来 4980 万美元的额外收入。代表这个项目领奖的，有基地官员、田纳西大学的一位教授，以及软件供应商 Realization Technologies 的一位副总裁。
也不是人人都服气。《空天力量》杂志 2006 年 1 月援引当地《梅肯电讯报》的报道说，基地打算把这套方法推广到 C-130 的大修上，一些 C-130 维修人员却不太高兴，他们提到自己的飞机机龄老，眼下的任务又磨损得厉害。