大师走上指挥台，举起指挥棒，乐手们齐声奏响；手再一动，全场戛然而止。亨利·明茨伯格写道：「这是一幅绝对掌控的画面。」接着又说，这「全是一个大神话」。
明茨伯格断断续续研究了三十年经理人的工作，那几年他一次陪一位经理过一整天。到 1998 年在《哈佛商业评论》上写这篇文章时，他已经陪过 29 位，从管着英格兰国民医疗服务体系的人，到在坦桑尼亚难民营带红十字会代表团的人。商界领袖常被比作乐团指挥，所以和一位真正的指挥过一天，他觉得「无法抗拒」。他选的是温尼伯交响乐团的艺术总监兼指挥布拉姆韦尔·托维：大约 70 名乐手，只有一位领导。
托维说，他的工作是选曲目、决定作品怎么演、挑客座独奏家、给乐团配人，再管一部分对外关系。行政和财务归执行总监马克斯·塔珀管，两人共同管理乐团。
排练时，他的「指挥」比神话里少得多。托维解释，意见只能冲着声部提，不能冲着个人；别处有些工会合同明文禁止点名某个乐手。他说，单独点人，一年也就「两三次」。几个小时的排练里，明茨伯格只看到「一次明面上的领导动作」：下午晚些时候，托维不满意了，说大家都睡着了，这样不够好。他事后说，要是总这么干，就成了干扰。
明茨伯格给他念了管理学者伦纳德·塞尔斯的一段话：经理就像交响乐团的指挥，要让演奏保持和谐，可乐手们各有各的烦心事，舞台工人在挪谱架，大厅一会儿太热一会儿太冷，赞助人还坚持要对曲目做些不讲理的改动。托维听完笑了，这些事他全碰上过。当时乐团两位骨干正闹矛盾，一个想把某个音拉长，一个想奏短，他随口建议怎么奏，都可能被看成「给谁加分」。他也不能和乐手们私下来往，「各人的盘算太多了」。
「我觉得自己像个也上场踢球的足球教练。」托维说。
明茨伯格看到的，更多是「干活」而不是通常说的「领导」：托维像一个亲力亲为的项目经理在盯排练，更像工厂里的工头，不像坐在远处的高管。到了一天快结束，他又转身去照应「大师圈」，那是乐团最慷慨的一群赞助人。明茨伯格写道：「整个层级被压进了一个人的工作里。」
明茨伯格还去过一家医院。外科病房的护士长整天在病房里转，不喜欢她所说的「那一整套公关的事」。院长则很看重自己在外面的「倡导」角色，可他一转身，面对的是一群要资源的医生。明茨伯格的结论是，对外的联络和交涉，与对内的领导和做事，「分不开」。
托维自己倒不太认这个头衔。他对明茨伯格说：「我不觉得自己是经理，我更像个驯狮人。」