谷歌的高层一直相信，要组最好的团队，就把最好的人凑到一起。他们还信别的经验之谈，比如「内向的人放在一起更好」。谷歌人事分析部门的经理阿比尔·杜贝（Abeer Dubey）后来说，问题是，「其实从来没人真正研究过，这些说法到底哪条是对的。」
于是 2012 年，谷歌决定研究一下。项目代号「亚里士多德」，取的是那句「整体大于部分之和」。研究者挑了 180 个团队，115 个是工程团队，65 个是销售小组，有表现好的，也有表现差的。
光是「效能」怎么算，就让人头疼。公司领导一开始要的是硬指标，后来发现每个指标都有毛病：代码写得多不一定是好事，修的 bug 多，说明先前埋下的 bug 也多。研究者最后把高管、组长、组员三方的打分，加上销售额对季度指标的完成情况，合在一起来衡量。接着，他们用了 35 种以上的统计模型，去跑几百个变量，从性格、技能，到入职多久、级别高低，再到组员是不是坐在同一间办公室。
名单上是谁，在数据里几乎看不出影响。「我们手里数据很多，可没有任何迹象表明，哪种性格、技能或背景的搭配会带来什么不同，」杜贝说，「『谁』这一部分，好像不重要。」两个团队人员构成几乎一样，甚至有些成员是同一批人，效能却天差地别。在谷歌的分析里，团队大小、成员外不外向，甚至每个成员自己的绩效，都跟团队效能没有显著关系。
真正有关系的，是大家怎么一起干活。研究者归纳出五条，排在第一的是心理安全感：相信团队里没人会因为你认个错、问个问题或者提个新点子，就让你难堪或者惩罚你。哈佛的埃德蒙森（Amy Edmondson）在 1999 年的一项研究里讲过这个概念。后面四条依次是可靠、结构清晰、意义和影响。
2014 年底，研究者开始在谷歌内部讲这些发现。有一次讲完，一位经理走过来找他们。他早年当过特警，到谷歌以后带一支工程师团队，网站或服务器一出故障，就是他们去救。他之前带的那个团队一直不太合拍。「有个资深工程师，一开口就说个没完，谁都不敢跟他唱反调，」他说。散了会，大家其实都挺喜欢那个人。
他让新团队做了项目组设计的问卷。他原本觉得这是个很扎实的团队，结果组员给「团队的职责清不清楚」和「自己的工作有没有影响」打的分，都是中等偏下。他把大家拉到公司外面开会，聊聊这份结果，开场先请每人讲一件自己的私事。他第一个讲。他说，自己是癌症四期。大家跟他共事了十个月，谁也不知道。
接着，一位组员讲了她自己的健康问题，又有人讲了一段很难熬的分手。说完这些，平时憋着的那些小摩擦，再说出口就容易多了。团队定了几条新规矩：这位经理会多花力气让大家看清，自己的工作和谷歌更大的使命是怎么连上的；大家也会多留意，谁觉得被冷落了，谁情绪低落。
问卷上可没有哪一条叫他讲自己的病。「谷歌人爱数据，」他对《纽约时报》说。把同理心这种东西放进图表里，他说，就好开口了。
「能指着一个数字的时候，聊感受就容易些。」