2010 年，西尔斯请来在沃尔玛干了 20 年的吉姆·霍沃思，让他管西尔斯和凯马特（Kmart）两块招牌的门店。他一眼就看出来，凯马特的食品和药品比沃尔玛、塔吉特都贵，于是带着人研究给牛奶、汽水这类商品降价。那年夏天，公司内部的研究团队拿出了方案：在几十家凯马特降价，把价格拉到和沃尔玛相差 5% 以内。
各事业部的总裁都点了头。接着，霍沃思的人请他们出 200 万美元，把这件事做起来。
没有一个人肯出。《彭博商业周刊》记者 Mina Kimes 采访的八位前高管说，没有哪个事业部愿意拿自己的经营利润，去换门店里多来的客流。团队又把方案报给首席执行官，想借一笔钱来做。方案被否了。
一个屋檐下的三十家公司
这些事业部来自西尔斯 2008 年 1 月宣布的一次重组。董事长埃迪·兰伯特是对冲基金出身的亿万富翁，2005 年借凯马特之手买下了西尔斯。这次他把公司拆成了 30 多个事业部：服装、工具这样的品类部门，Kenmore、Craftsman、DieHard 这样的品牌，还有 IT、人力资源这样的支持部门。每个事业部都有自己的总裁、自己的首席营销官、自己的董事会，还有自己的损益表。兰伯特评估各事业部、计算高管奖金，用的都是一个叫「业务经营利润」的指标。
兰伯特在给《商业周刊》的邮件里说，分权的结构「比集中的结构更好，因为它们久而久之能产生更好的信息」。公司发言人则写道：「争夺资源，是竞争和据理力争的产物。」
各部门都干了什么
Kimes 采访了 40 多位前高管。据其中几位说，服装部门削减了人手，因为知道别的部门的店员会顺手把活儿接过去。家电部门卖 Kenmore 要给 Kenmore 事业部交费，卖 LG 这些外面的品牌反而赚得多，于是把 Kenmore 的对手摆到了店里更显眼的位置。有人想让 Craftsman 工具配上 DieHard 的电池，Craftsman 不愿多付 DieHard 一笔品牌使用费，事情就黄了。对这些例子，西尔斯没有提出异议。各部门争抢每周促销传单上的版面，前高管说，传单最后成了「科学怪人」：螺丝刀和女士内衣登在一起。还有高管开会时给笔记本电脑贴上防窥膜，不让同事看见自己在干什么。
问题也不全出在这套模式上。合并后的公司起初经营不错，可到了 2007 年，也就是重组之前，利润已经下滑了 45%。从收购到 2013 年 7 月这篇报道刊出，销售额从 491 亿美元降到了 399 亿美元。
2018 年 10 月 15 日，星期一，西尔斯申请破产。第二天，前一天刚卸任首席执行官的兰伯特对总部 1000 名员工说：「接下来几个月，我们要拿出实质性的进展，让优先级贷款人相信公司重组是可行的，才能避免关门和清算。」