2001 年底，奈飞有大约 120 名员工，正在筹备上市。接着互联网泡沫破了，又赶上 9·11。上市只好搁置，三分之一的员工被裁。「那真是残酷，」帕蒂·麦考德后来写道。1998 到 2012 年，她一直是奈飞的首席人才官。
没想到那年圣诞节，DVD 播放机成了最热门的礼物。到 2002 年初，奈飞的 DVD 邮寄租赁生意涨得飞快。活一下子多了很多，人却少了 30%。
有一天，麦考德和公司最好的工程师之一聊天。裁员前，他手下管着三个工程师；现在他成了一个人的部门，每天干到很晚。麦考德跟他说，希望很快能给他招几个帮手。
他说不急。「我现在更开心。」
这话让麦考德很意外。他想明白了一件事：被裁掉的那几位工程师并不出色，只是「还行」。他以前花了太多时间盯着他们、替他们收拾错误。「我算是明白了，我宁可一个人干，也不想跟不够格的人一起干，」他说。
2002 年，公司上市几个月后，有一场更难开口的谈话。公司的簿记员当初设计了一套系统，能准确记下每部电影的出租次数，奈飞靠它才付得对版权费。大家都很喜欢她。可上市公司需要的是注册会计师，她的本事已经不够用了。麦考德找她坐下来，把情况讲清楚，又说看在她出色的贡献上，会给她「一笔同样出色的遣散费」。
2009 年，里德·哈斯廷斯、麦考德和几位同事把这些年的心得做成一份 PPT，放到了网上。话说得很直。一页写着「我们是一支团队，不是一个家庭」，「我们像职业球队，不像孩子们的业余球队」。另一页给经理出了一道测试题：「我手下哪些人，要是告诉我他们要走，去同行做类似的工作，我会在奈飞拼命留住？」紧接着的一页说，其余的人「现在就该拿一笔丰厚的遣散费，好腾出位置，去找一个明星来干这份活」。
同一份手册还拿掉了不少规矩。休假没有政策，也没人记录。「奈飞也没有着装规定，可没人光着身子来上班。」有才干的人做了蠢事，经理先别怪他，问问自己是哪些背景信息没给到位。
2013 年，时任脸书首席运营官的谢丽尔·桑德伯格对《GQ》说：「这可能是硅谷出过的最重要的一份文件。」麦考德写道，到 2014 年初，它在网上的浏览量已经超过 500 万次。
后来《哈佛商业评论》问哈斯廷斯：手册里哪一条，最难让奈飞自己的员工接受？他报了一句：「表现还行，就拿一笔丰厚的遣散费走人。」