2013 年 7 月 11 日，微软每一位员工都收到了首席执行官史蒂夫·鲍尔默的一封邮件，标题是「One Microsoft」（一个微软）。信里宣布了一次「影响深远的公司重组」。鲍尔默没有轻描淡写：「它几乎触及我们所做的每一件事、我们工作的每一种方式。」
那时的微软，是按业务集团组织起来的。鲍尔默要全公司站到「同一个战略」后面，作为一家公司，不再是「一堆事业部各自的战略」。他要大家把产品线当成一个整体来看，「而不是一座座孤岛」。
接着，他重画了组织图：「这意味着，我们将按职能来组织公司。」后面列了一串：工程（包括供应链和数据中心）、市场、业务拓展与布道、前瞻战略与研究、财务、人力资源、法务，再加一个首席运营官管的大组，管销售、支持和 IT。工程又分四块：操作系统、应用、云、设备。操作系统这一组要把「从游戏机到移动设备，从 PC 到后台系统」的所有操作系统工作都管起来。原来分散在各业务集团里的业务拓展，并进一个新的中央部门；艾米·胡德要把「所有产品集团的财务部门」集中起来。
信里也开了例外。Dynamics 照旧单列，理由是它「仍需要特别关注，也代表着重大机会」。负责人基里尔·塔塔里诺夫「照现在的样子」继续管。只是他手下的产品负责人，要虚线汇报给将来管应用与服务的陆奇；市场负责人虚线汇报给将来管全部市场的塔米·雷勒；销售负责人虚线汇报给首席运营官那一组。
各职能也不是各干各的。「在流程上，」鲍尔默写道，「公司的每个重大项目（一个产品，或一个高价值场景）都会有一支跨部门的团队。」每个项目设一位牵头人，由鲍尔默的直接下属，或者下属的下属来担任。多数职能部门和产品组，都要留一个「交付关键技术或服务的核心」，再分出「一块对接这些项目」。
于是，一封宣布按职能组织的信，同时留下了一个事业部，又在上面铺了一张跨部门的网。
鲍尔默直说事情还没完：「这个组织的许多细节我们已经定了，但还有更多工作要做。」整个过程要「一直持续到今年年底」。说到他希望大家养成的新作风，他补了一句：「在我自己的管理层会议上，我们在示范这些新特质，可也发现自己偶尔会退回老样子。」
六个星期后，8 月 23 日，微软宣布：等选出继任者，鲍尔默将在 12 个月内退休。「我们已经踏上了新的战略，有了新的组织，还有一支了不起的高管团队，」他说，「我们需要一位能在更长时间里带着公司走这个新方向的 CEO。」