按特里·希尔和罗伊·韦斯特布鲁克的说法，到上世纪 90 年代，SWOT 分析已是制定公司战略最流行的方法之一：把一家企业的优势、劣势、外面的机会和威胁各列一栏，就有了一幅可以照着做规划的图。
两人想看看这些图里到底画了什么。他们研究的，是顾问们为了从公司整体角度理解一家企业而做的 SWOT，出自英国贸易工业部的一个项目，名叫「制造业规划与实施计划」。
他们查看了这个项目里的 50 家公司。其中二十多家用过 SWOT，经手的顾问公司有 14 家。
十四家顾问公司，照理会有十四种做法。结果并没有。按作者的说法，所有这些 SWOT 都是一个样子：清单很长，平均四十多条；描述笼统，用作者的话说，「常常毫无意义」；没人给这些条目排过轻重；也没人设法核实过其中任何一条。
这还不是最糟的。作者说，「最令人担忧」的是：SWOT 做完之后，在战略制定的后续阶段，谁也没再用过它的结果。SWOT 做完了，后面的战略工作并没有从里面取用什么。
1997 年 2 月，两人把这项研究发表在《长期规划》（Long Range Planning）期刊上。他们的结论是，SWOT 分析还要不要继续用，「需要打个问号」；题目替他们把话说透了：《SWOT 分析：该召回了》。
这个工具并没有被召回。二十六年后，同一本期刊发表了理查德·普伊特、芬恩·比尔格·利和塞莱斯特·维尔德罗姆的论文，称 SWOT 是「全世界最古老、采用最广的战略工具之一」，并把希尔和韦斯特布鲁克的标题当作它招来的批评的例子。
这篇论文去追查了这个工具的来历。作者认为，最初的版本是为 1960 年代的公司规划设计的：要求公司里每位经理给每个规划问题定性，并附上证据，再把经理们的提案交给高层的规划委员会。如果他们说得对，最初的版本里，正好有两步是顾问们那些清单省掉了的。