一架飞机能装下多少个高尔夫球？曼哈顿有多少个加油站？
2013 年 6 月，谷歌负责人力运营的高级副总裁博克（Laszlo Bock）接受《纽约时报》布莱恩特（Adam Bryant）采访，把这两道题念了一遍，接着下了判语：「完全是浪费时间。它们什么也预测不了，主要作用是让面试官觉得自己聪明。」
话说得重，是因为手里有数据。博克说，几年前谷歌做过一项研究，想弄清公司里有没有谁特别会招人。他们翻了几万场面试：每场是谁面的，给候选人打了多少分，这个人进来以后干得怎么样。
「我们发现两者是零关系，」他对布莱恩特说，「完全是一团随机的乱麻。」唯一的例外是一位面试官，他只面某个非常专门的领域，而按博克的说法，此人恰好是这个领域的全球头号专家。
博克说，真正管用的办法朴素得多：「结构化的行为面试，用一套一致的评分标准来评估人，而不是让每个面试官自己随便编。」请候选人讲一次自己解决分析难题的经历，然后一路追问下去。这样你能看到他在真实处境里是怎么做的，还能顺带知道，在他眼里什么才算难。
两年后，博克把这套道理写进了书里，书名叫《Work Rules!》，还附了一段认错。《连线》（Wired）2015 年 4 月刊出的书摘里，他把咨询公司那种案例题和脑筋急转弯归成一类，「最烦人的是：一架 747 里能装多少个高尔夫球？」接着写道：「坦白说，我就是谷歌负责人力运营的高级副总裁，而这类面试题在公司里用过，我敢肯定现在还有人在用。抱歉。」
替代品写在纸上，看着很乏味。博克列了几道样题，比如「讲一次你的行为给团队带来积极影响的经历」，每道题后面都配好了追问。书稿还很粗糙时，一位早期读者对他说，这些题「太泛了，有点让人失望」。博克的回答是：题目是平淡，答案可不平淡；问的是同一件事，顶尖的候选人拿得出好得多的例子。接下来是评分标准。谷歌给一般认知能力定的那一套里，每一档表现都有明确定义，面试官还得写清候选人具体是怎么表现出来的，好让后面的评审自己再判断一遍。
谷歌至今仍在 re:Work 招聘指南里介绍这套做法：评分标准写明，一个差的、勉强的、扎实的、出色的回答，各自应该讲到什么。
至于高尔夫球，博克写道，谷歌想尽办法劝大家别再出这种题。每周他和其他高管一起审候选人时，「这些题的答案，我们一概不看」。