1991 年，通用电气给自己定了两个目标，期限是 1995 年底。按公司后来的说法，过去三十年里，它的营业利润率最高也就在 10% 上下，存货一年大约周转五次。新目标是：利润率 15%，周转 10 次。
GE 给这类目标起了个名字：延展（stretch）。
1995 年 2 月，离期限还有一年，杰克·韦尔奇和他的副董事长在致股东信里解释了这个说法。他们写道，延展「说到最简单，就是『没有不可能』」，定延展目标能「激励人，抓住人的想象力」。每年年初，各业务的负责人给收入、现金流、市场份额这类指标定下自己的延展目标。可到了年底，衡量一个业务，「不看它有没有达到延展目标，看的是在当时的情况下，它比上一年做得怎么样」。
信里说了这条规矩让人免掉了什么：「GE 的业务负责人不会一整年都背着自己挂上去的那个不可能的数字，懊悔不已。」信里也点明了这套安排靠什么撑着：管理团队共事多年，彼此建立了信任，「信任是一个业务敢于定下大延展目标不可缺少的条件」。
同一封信说，10 次周转也许稍稍够不着，但预计到 1995 年底会「超过九次」。信里说，那不算没做到，而是「值得庆祝的胜利」。
下一封信在 1996 年 2 月寄出。GE 刚过完创纪录的一年：收入 700 亿美元，增长 17%；利润 66 亿美元；股东总回报 45%。
接着，信转到了那两个目标上：「1995 年已经过去，我们 22.2 万名员工付出了英雄般的努力，两项指标仍然都没达到：营业利润率 14.4%，周转将近七次。」
信没有停在差距上。「为了够这些『不可能』的目标，我们学会了更快地做事，比追『做得到』的目标时快。」信接着写，「现在我们有足够的信心，定下新的延展目标：到 1998 年，营业利润率至少 16%，周转超过 10 次。」
GE 的 1998 年年报写着：营业利润率 16.7%，创了纪录。存货周转率是 8.3。