2010 年 4 月，杰夫·贝索斯照例给亚马逊的股东写年度信。开头是股东爱看的消息：2009 年净销售额增长 28%，到了 245.1 亿美元；自由现金流增长 114%，到了 29.2 亿美元。
往下读，他讲起公司的管理时间都花在哪儿，答案不是这些数。「新加入亚马逊的高管常常吃惊，我们花在讨论实际财务结果、争论财务预测上的时间竟然这么少。」他写道。公司很重视这些产出，但相信把精力放在「业务里可控的投入」上，长远看才是让财务产出最大化的最有效办法。
这些投入，来自一套一年一轮的流程。定目标从秋天开始，到第二年年初、过完节日旺季才结束。照他的说法，这些会「漫长、激烈、抠细节」。2010 年一共定下 452 个具体目标，每个都写明负责人、交付物和计划完成日期。他说，这不是各团队给自己定的全部目标，只是公司认为最需要盯着的那些。高管团队一年要过好几遍进度，边走边增、删、改。
接着，贝索斯报了一组数。452 个目标里，有 360 个会直接影响顾客体验。「收入」这个词出现了八次，「自由现金流」出现了四次。净利润、毛利或毛利率、营业利润，一次都没用上。
他说，这些目标没有一个是容易的，很多不靠发明创造就完成不了。他也没打包票：「我们没法向你们保证会完成今年所有的目标。往年我们就没做到过。」
信的结尾和往年一样。他写道，「照例」附上 1997 年他写给股东的第一封信。「我们的做法没变，今天仍然是第一天。」