这家公司在俄克拉何马州有六个伐木点，干活的路数都一样。每个点六到十个人：有人伐树，有人把树拖到集材场，有人把木头装上卡车，司机再把一车车木头拉到木材厂，过磅，卸车。
装车靠的是眼力。一车装满到法定载重，可能要 60 根木头，也可能要 120 根；每棵树的长短粗细都不一样，装多少、装哪几根，全凭集材场上的人拿主意。司机按小时拿工资。
照埃德温·洛克和加里·莱瑟姆后来的说法，这些卡车开到木材厂时，只装到法定允许重量的六成左右。
莱瑟姆和 J. 詹姆斯·鲍尔德斯在 1975 年发表的论文上，署的地址是华盛顿州塔科马的惠好公司（Weyerhaeuser）。他们要做的，是把洛克的目标设定理论拿到林子里去试一试。这套理论认为，具体又难的目标比含糊的目标管用，可也有人质疑它在工业界是否站得住。论文标题里的「实际意义」特意加了引号。文中说，统计上显著「只是第一步」；要看的是，一个目标能不能让人的做法变到足以影响组织的程度。
于是，司机们拿到了一个具体又难的目标，管的是每车木头的净重。研究者连续 12 个月记录了 36 辆卡车的净重，把定目标之后的装载量，和这些卡车之前的记录相比。论文摘要写道，目标一下达，成绩「立刻就提高了」。
洛克和莱瑟姆在 2002 年的回顾文章里说，这些司机是工会会员，装载量从法定允许重量的 60% 升到了 90%。司机们还动手改了自己的卡车，好在开去过磅之前，就能更准地估出车上有多重。
论文给这个变化算了一笔账。按公司的成本核算，不靠定目标、要达到同样的提升，光是添置卡车就得花大约 25 万美元。2002 年的文章换了个说法：司机们在九个月里为公司省下了 25 万美元。
这个研究设计有个局限，值得知道：定目标之后的卡车，比的是它们自己的过去，而不是一组没有目标的卡车。前后对比，单凭它本身，排除不了同一时期别的变化。
后来，惠好的司机又参加了一项研究，走得更远。据洛克和莱瑟姆说，那一回给工会司机定的目标是每天往木材厂跑的趟数，18 周里省下了 270 万美元。