露丝·韦格曼 2020 年回忆，她的第一个实地研究项目，是从一次重组开始的。那时她还是哈佛的研究生，研究对象是一群刚被编进「自管理团队」的服务人员。
对这些人来说，变化不小。从前每人有自己的客户、自己的日程，修机器也有自己顺手的办法；现在大家共用片区，工作流程由团队一起定，日程也要互相协调。他们的一线经理也换了活儿：原来直接管 10 到 20 个人，现在成了两到四个团队的「教练」。
经理们想知道，这到底意味着什么。用韦格曼的话说，到底是怎样一套「精确的辅导配方」，能把团队变得出色？是帮着协调任务，是多问好问题，还是给团队鼓劲、及时表扬？以前当主管的那些习惯，比如直接告诉团队问题在哪、该怎么解决，又有哪些得改掉？
设计和辅导，比一比
她另有一项 2001 年发表在《组织科学》（Organization Science）上的实地研究，比较了领导者为自管理团队做的两类事：搭建团队时的设计选择，和团队运转起来以后的亲自辅导。和她多次合作的哈佛心理学家 J. 理查德·哈克曼，在自己的书里把它称为对施乐（Xerox）自管理现场服务团队的研究。
她发现，两类做法都会影响团队自我管理得好不好、成员关系好不好、成员满不满意。但真正影响活儿干得怎么样的，只有设计。按哈克曼的概括，在绩效结果上，设计特征解释了 37% 的差异，领导者的辅导不到 1%。
辅导也不是没用，两者会相互作用。设计得好的团队，从好的辅导里得益更多；碰上糟糕的辅导，受的损害也更小。
六成、三成、一成
后来，韦格曼和哈克曼围绕他们研究里最要紧的那些条件，做了一份问卷，叫「团队诊断调查」，在几百个团队里试过。从这项工作里，他们总结出一条经验法则，叫 60-30-10。哈克曼称之为自己的「最佳估计」：团队有效性的差异，大约六成取决于好团队的那些条件到不到位，三成取决于团队怎么启动，只有一成取决于开工之后的现场辅导。韦格曼则把它讲成一条建议：领导者的精力该往哪儿放。
她写道，她第一个项目里的那些一线经理，听了 60-30-10，觉得它「马上就用得上，也让人安心」。