记者要给一篇报道找背景，得去《纽约时报》的「停尸房」，也就是报社的剪报档案。大约 1969 年，IBM 联邦系统部开始为时报做一样新东西来取代它：一套叫「信息银行」的在线系统。记者和编辑坐在 40 台显示终端前，可以挑索引词、翻摘要，再从一台装了电视摄像头的缩微胶片设备上调出整篇文章。时报打算把查询服务卖给外面的人，系统留出了最多接 500 台远程终端的余地。
IBM 组织这项工作的办法与众不同。它没有把系统拆给一大群程序员，而是建了一支所谓「首席程序员团队」，「概念上类似外科手术团队」。IBM 的特里·贝克写道，成员都是专才，围着首席程序员，也就是项目的带头人工作，「就像护士、麻醉师和化验人员协助外科医生」。首席「既是系统的总设计师，又是主力编码者」。一名后备程序员和首席并肩干活，首席一旦离开就能接手。一名资料管理员把每个程序、每份测试结果都整理归档。另有一位分析员帮忙；后来又加进几名程序员，写剩下的部分，「在首席和后备程序员的密切监督下」。
这个想法来自 IBM 的哈伦·米尔斯，他早先几乎靠一己之力写过一个大型系统。在 1969 年的北约软件工程会议上，IBM 的一位经理乔尔·阿伦说，米尔斯是「一个非常不寻常的人」，IBM 两千名程序员里少有人比得上。阿伦也说，报社这个项目进展得「慢得多」，部分原因是用户「其实并不清楚自己想要什么」。
验收测试由时报自己准备。文件维护部分有 12029 行代码，按 171 项独立功能测了一个星期。「一个错误也没有发现。」整套系统 83324 行，测试共找出 21 个错误。投入运行后，截至贝克报告时，又冒出 25 个，贝克算下来，大约每一万行三个。首席和后备写的程序，他写道，「大约每一人年的工作出一个错误」。整个项目用了 132 人月。
这能证明什么，贝克说得很小心。「在这次实验中，团队相对有经验，」他写道，「表现也高于平均水平。」他相信这样的团队「大概能把通常的生产率翻一番」，但这些比较都不正式。多年以后，米尔斯回头看别的公司照搬这个办法、却选错了首席的情形：这样的团队「并不总是顺利，有些酿成了真正的灾难」。