「看看排期这件事你能做点什么。」1956 年圣诞节前后，摩根·沃克加入杜邦工程部约翰·塞耶领导的一个小研究组，塞耶交代给他的，差不多就这一句。工程部负责设计、建造公司的工厂，每年经手的工厂投资超过 5 亿美元。好几个朋友对沃克说，排期这件事根本没法改进，他接下这个差事，等于政治自杀。
杜邦向 UNIVAC 计算机的制造商雷明顿兰德公司求助，对方派来了詹姆斯·凯利。按两人 1959 年的说法，他们做的第一个决定，是把计划人员一向搅在一起做的两件事拆开。计划，是列出要做哪些工作、按什么顺序做；排期，是再给它们排上日期、算上成本，放在后面。每项工作画成图上的一支箭头，由一台 UNIVAC 计算机算出贯穿整张图的最长工作链。
不是人人都欢迎。沃克回忆，设计部门担心，施工部门会拿这个方法当棍子，来对付设计部门。总工程师拍板，第一次实地试验只限于施工环节。
试验的对象，是杜邦在新泽西州雷帕诺工厂新建的一套装置。六位工程师花了足足两个月，把它画成一张有 846 支箭头的网络图，铺满了办公室的一面墙。常规排期组事先列过一份关键交货清单。小组没有用它，把全部 156 项交货都放了进去。计算机算出，真正可能拖住工期的只有 7 项，其中 3 项不在排期组的清单上。整个项目里，只有大约十分之一的工作是关键的。按计算机的结果，这套装置可以不加一分钱提前两个月完工；可变直接成本只多花约 1%，还能再提前两个月。凯利和沃克写道：「人的直觉，是把这些结果当成笑话。」
后来的一次试验放在杜邦的路易斯维尔工厂。那里生产氯丁橡胶的一种中间体，这种材料会自行爆炸，所以开着机几乎没法做检修，所有检修都得等停车，停一个小时就少一个小时的产量。一般的看法是，停车检修很难事先计划，反应釜不打开，谁也不知道里面要修什么。小组发现，大部分工作每次停车都要做。他们准备了一套典型停车的排期，通常不到十二种，碰上意外的活，就塞进少数关键工作周围的富余时间里。
凯利和沃克报告说，到 1959 年 3 月，平均停车时间已经从 125 小时降到了 93 小时。三十年后沃克回忆，头一年多出来的产量，就足够抵掉开发这个方法的全部花费。
沃克还回忆了以前遇到项目拖期，他们学到的办法：全线加人，把项目「往死里砸」。「这种全线砸钱的做法司空见惯，也很愚蠢，」他写道，「在吉姆的参数模型出来之前，我们一直没法证明这一点。」