2003 年 7 月，美国康涅狄格州曼彻斯特的百思买 484 号店，拿到了员工调查的结果。店长在零售业干了 13 年，接手这家店还不到一年。后来他回忆：「结果很诚实，也很扎心。」
这个故事出自盖洛普。百思买用的正是盖洛普的调查，2004 年，盖洛普在自家的《盖洛普管理期刊》上讲了这家店。按文中的说法，当时一家典型的百思买门店有 4.5 万平方英尺，每周营业 77 个小时，有 120 名员工，很多是刚开始第一份或第二份工作的年轻人。百思买用盖洛普的 Q12，一份 12 道题的问卷，来衡量员工敬业度，这个分数写进了每位店长的考核表。
484 号店的成绩是「不错，但称不上好」：放进盖洛普的工作团队数据库里比，勉强挤进前三分之一。有两道题分数特别低，一道是「在工作中，我的意见似乎受到重视」，另一道是「我的同事致力于高质量的工作」。总分比上一次调查有所上升，偏偏这两道题往下走了。
「『意见受到重视』这一条，真让我担心，」店长说，「这说明我们不会听。」
接下来的季度全员大会上，他请每个人把一张便利贴贴在自己认为全店最该下功夫的那道题上。便利贴都堆到了「同事致力于高质量的工作」那一题。很多便利贴上还写了办法。有人写：「我们要『一起关店』。」还有人写：「我们希望每个人都被一样对待，我们想作为一个团队一起走出店门。」
关店要关收银机、补货上架、把几百件展示样机逐一检查关掉。在 484 号店，怎么关全看当班的是哪位副店长。门店晚上 9 点半打烊，可有的店员快到半夜还没走，有的早就回家了。「在店员眼里，这就像坐旋转木马，」店长说，「他们开始琢磨怎么应付经理。」
他和五位副店长定了三条。经理们对同一件事给同一个答复。不出力的店员，请他们离开百思买。全店一起关店，排班时就把收尾的人手排进去。店长估计，120 个人里大概 70% 会支持，20% 会说「再看看」，10% 不喜欢。2003 年节日季快到时，新流程开始执行；起初所有人都得留到最后，人工工时花得太多，后来又做了调整。
下一次调查在 2004 年 1 月。「等结果的时候心里很没底，」店长说。据盖洛普的讲述，484 号店一下升到盖洛普数据库里前 10% 的工作团队，那两道题都明显上升；门店业绩对照预算表现不错，人员流失也大幅下降。
六年后，《哈佛商业评论》的一篇文章给这类分数标了价。文章说，在百思买，一家门店的员工敬业度每提高 0.1%，这家店的年营业利润就多出 10 万美元以上。