流水线上新来的几个工人，并不是他们看上去的样子。2008 年和 2009 年的夏天，五个在中国出生的哈佛本科生，进了华南一家大工厂打工。厂里有好几万人，在严密的监管下组装移动设备。他们住工厂宿舍，和大家一起干活，工友们都以为他们就是普通员工。
雇他们来的是当时还在哈佛读博士的伯恩斯坦（Ethan Bernstein）。他想看看，活到底是怎么干出来的。
第一课来得很快。工友们教给新人「一大堆小窍门」，都是比操作规程更快、更省事的干法，靠它们生产才顺得下去。第二课紧跟着就来了：经理一过来，就别这么干，「他们会生气的」。
老工人的忠告是，只要经理在视线里，就严格照规程来。研究者注意到，只要工人知道有人在看，生产似乎就慢了下来。
工人们自有道理。「变数太多了，我们得先修好，回头再解释。」一个工人这样说。另一个把这种默契讲得更直白：「管理层看到他们想看的，我们完成产量和质量指标。」
于是伯恩斯坦做了一件和这家工厂的管法正好相反的事。厂里有 16 条生产数据卡的产线，每条分白班和夜班。厂方在其中两条产线四周挂上帘子，32 个班次里就有 4 个是在帘子后面干活。
不到一周，帘子后面每小时的合格产量最多提高了 10% 到 15%，而且在五个月的实验里一直领先其余 28 个班次。这和一位观察员无意中听到的一句话对上了：一个工人说，要是能和厂里其他人隔开，他们组会干得更好。
帘子后面，产线出了状况可以马上调整，不用先停下来解释。新点子先试，试成了再拿给管理层看。等这些点子传到主管那里，伯恩斯坦看到的是一种「主人翁的自豪，让人愿意分享」。
2012 年，他把研究发表出来，题目叫「透明悖论」。他后来说：「经理们看到的并不是真实的情况，那是演给观众看的一场戏。」