照阿瑟·施奈德曼自己的说法，1987 年，他做出了后来他称为「第一张平衡计分卡」的东西。他是亚德诺半导体负责质量和生产率的副总裁，这家公司做集成电路；他也是资深的波多里奇质量奖评审员。
他的公司计分卡保留了高管们习惯看的几项高层财务指标。旁边，按罗伯特·卡普兰后来的描述，又分三块放上质量指标：客户（准时交货、交货周期、客户发现的缺陷）、制造（良率、百万件缺陷数、生产周期）、员工（缺勤和迟到）。其中不少指标都配了激进的改进目标，目标用施奈德曼自创的「半衰期法」来定，看的是离目标的差距多快能缩小一半。
亚德诺公开过其中一部分。施奈德曼写道，1988 年，首席执行官雷·斯塔塔在《斯隆管理评论》上发表了公司 1987 到 1992 年的五年非财务计分卡，白纸黑字承诺了交货、良率、缺陷率和生产周期的具体改进。公司离把整张计分卡作为常规内容印进年报只差几天，最后一刻取消了，因为担心「华尔街」还没准备好。
1989 年，哈佛商学院教授卡普兰来亚德诺写一个关于改进方法的案例，参观时发现了这张计分卡。1990 年，他给 Nolan, Norton & Co. 的一个业绩衡量研究项目当顾问，项目由大卫·诺顿牵头，十来家公司的高管全年定期碰面。施奈德曼说，他给这群人做报告的日子是 1990 年 7 月 19 日。
卡普兰在 2010 年的一篇论文里讲了报告的结尾。有人问公司的质量指标和计分卡做得怎么样，施奈德曼说，计分卡上每一项质量指标都大幅改善了。他又提到，过去三年里，公司股价跌了将近七成。
卡普兰写道，公司没能把制造和交货上的进步，变成更多销售、更高利润；计分卡上的质量进步没有一条线连到客户结果，这「很可能」是股价下跌的原因之一。他和诺顿从中得出一条：衡量体系必须把运营上的改进，和客户、财务业绩连起来。参加项目的公司在 1990 年一整年里，各自在本公司试用计分卡。1992 年 1 月，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡：驱动业绩的衡量指标》。
施奈德曼对这几年的读法不一样。1999 年，他写了一篇文章，题目叫《平衡计分卡为什么失败》。他把亚德诺七年里的延迟发货比例和股价画在一起，得到了他所说的不错的相关性，方向却是反的：交货越好，股价越跌。他写道，1993 年以后，交货变差，股价反倒涨到 1998 年按拆股调整后约 100 美元的高点。他给了两种解释：半导体行业周期，或者滞后超过五年；要分辨是哪一种，需要的分析「仍然说服不了人」。他的结论是，管理层只能凭「信念的一跃」，去相信计分卡两半之间的联系。