贝佐斯在 1998 年度的致股东信里写道，公司已有 2100 名员工，而「在招聘上把标准定高」，是「亚马逊成功最重要的一个因素」。他说，招聘会上，大家要先回答三个问题：你会敬佩这个人吗？这个人会拉高他所加入团队的平均水平吗？他可能在哪方面是个超级明星？
他接着写：「我们要对抗熵增。标准必须不断往上走。」
麻烦出在由谁来招。比尔·卡尔（Bill Carr）1999 年加入亚马逊，后来和科林·布里亚（Colin Bryar）合写了《亚马逊逆向工作法》（Working Backwards）。2023 年上 Lenny’s Podcast 时，他引了一位高管的话来形容当年：「新人招新人，新人再招新人。」公司才三四岁，用卡尔的话说，「疯长」。技术部门新招来一位工程负责人，他去招高级经理，高级经理再去招经理，而「这些人来公司才一个星期」。公司的标准是什么，他们还不知道。
1999 年，亚马逊为技术岗位的候选人推出了一套办法，起初叫「守门人计划」（Barkeeper Program）。后来改了名，因为「守住」标准不是重点。按公司的说法，每招一个人，都应该比现有同类岗位上一半的人更强。
卡尔解释，每一轮面试里都有一位面试官，他不是招聘经理，不向招聘经理汇报，也不是招聘专员。这个人就是「抬杆人」（Bar Raiser），由他来主持面试后的复盘会。据布拉德·斯通（Brad Stone）2013 年的书，贝佐斯和他请来的前陆军游骑兵里克·达尔泽尔（Rick Dalzell）亲手挑了这个项目的第一批负责人；候选人要是达不到「拉高公司整体招聘标准」的要求，抬杆人可以否决。斯通写道：「就连招聘经理也推翻不了抬杆人的否决。」他引了达尔泽尔的理由：「很多公司一长大，就开始为了填满人手而降低标准。」
卡尔自己也当过抬杆人，他的说法不一样。「好的抬杆人从来不用」否决权，他说，「我在亚马逊 15 年，从没用过，也从没见人用过。」拍板的仍是招聘经理。抬杆人的活儿，是让复盘会守住事先定好的标准，并且「抵消每个招聘经理都有的紧迫偏差」，也就是急着拿「下一个能喘气的人」把位子填上的那股劲。
这要花时间。卡尔说这事「极其耗时」，有时一周要占掉他 10 个小时。抬杆人是志愿的，由同事提名；据《财富》报道，没有额外报酬。亚马逊说，培训要三个月到一年。到 2019 年 10 月，抬杆人有 3600 名。
《财富》2024 年 8 月报道，疫情期间招人最猛的时候，亚马逊把抬杆人从初级软件工程师的面试里撤掉了。据《商业内幕》拿到的一份内部备忘录，2024 年亚马逊又把他们请了回来。备忘录说，恢复抬杆人「是在回应直接的业务需要，目的是提高 SDE-1 录用者的质量」。至于撤掉抬杆人有没有让招来的人变差，亚马逊没有回答。