2000 年第一季度，亚马逊的股价最高到过 91.50 美元。2001 年第三季度，最低到过 5.97 美元。
这家公司从开张起就在亏钱。2001 年初，它宣布重组，裁掉约 1300 个职位，合并了一部分仓储配送和客服业务。到年底，累计亏损达到 28.6 亿美元；年报里还提醒投资者，在可预见的将来，亏损可能还会继续。
2001 年 7 月，亚马逊降价了：20 美元以上的图书，一律按标价打七折。
杰夫·贝佐斯后来给股东解释了为什么挑这个时候。「先是四年一门心思求增长，接着差不多两年几乎全花在降成本上，」他写道，「我们终于到了一个点，付得起在增长和降成本之间求平衡。」他写道，到 7 月为止，公司一直立在两根柱子上：品类和便利。现在加上了第三根：「不懈地降价」。
那年秋天，商业作家吉姆·柯林斯来了。照他的说法，亚马逊请他和贝佐斯以及几位高管对谈，「正赶上互联网泡沫破裂，有人在怀疑亚马逊还能不能（或者怎么）缓过来」。柯林斯讲了他研究里发现的飞轮效应：没有哪一个决定性的动作，只有一个沉重的轮子，一圈一圈地推，直到攒出势头。柯林斯写道，亚马逊团队「一把抓住了飞轮这个概念」。
降价在他来之前就做了。柯林斯带来的，是给这个循环起的名字。
2001 年第四季度，亚马逊的单季销售额第一次过了 10 亿美元；按公司自己的备考口径，经营利润 5900 万美元。2002 年 1 月，它又降了一次价：订单满 99 美元免运费。让其他卖家在亚马逊自己的商品页上卖新货旧货的 Marketplace，在那个季度已经占到美国订单的 15%。
在 2001 年度的致股东信里，贝佐斯用四句话把这个循环写了出来：「专注于改善成本，使我们付得起降价，降价带动增长。增长把固定成本摊到更多销售上，单位成本降下来，又让更多降价成为可能。客户喜欢这样，这对股东也有好处。请预期我们会一再重复这个循环。」
十三年后，写到 Marketplace，也就是让外部卖家在同一个商品页上和亚马逊自己的零售品类经理竞争的那个主意时，他用上了当年客人教的那个词：「这种混合模式的成功，让亚马逊的飞轮转得更快了。」